culture - 2009-6-12 17:44:00
企业背景：
A文化集团组建于2000年，是在几个省级事业性质的文化单位基础上组建而成，是全国较早实行政事分开、管办分离的试点文化单位，在全国率先完成了“事转企”、身份置换的的改革。集团主营业务是有出版、演出、音像制作等，现有职工2000多人。
经过管办分离、事转企等一系列体制改革措施的实施，A文化集团释放出了市场活力，取得了经济、社会、人才和艺术效益的丰收，其改制经验在全国产生了良好的示范作用。但随着内外部环境的变化，企业发展中出现了一些新问题，使得企业发展面临新的挑战和压力。面临来自外部和内部的多重压力，2005年，该企业聘请上海天强管理咨询公司为其进行战略咨询。
一、全面诊断——发现问题
经过全面诊断，项目组发现，A文化集团在业务运作、组织运行和人力资源管理方面存在一些突出问题。
业务运作——产品主要是低附加值产品，企业市场化能力较低，经营收入难以维持企业正常运转。如何实现真正的市场化运作，如何实现新的突破和发展是困扰企业当前发展的主要问题，而在目前的增长方式下很难有大的突破；
集团下属各单位定位不明晰，没有形成合理的业务结构和有核心竞争力的主营业务；
组织体系——内部管理职能不清晰，部门职能存在交叉，造成资源分散，工作效率不高；
关键职能不突出，没有专门的营销部门，有一两个营销人员，岗位编制在综合管理部；
人力资源——人员观念相对陈旧，不少人员没有真正的市场化观念，仍然保留过去的等、靠、要思想，对于走市场化道路内部观点出现分歧，思想和意识不统一；
人员能力跟不上企业发展，高素质艺术设计人才、创作营销人才以及管理人才缺乏，人才引进、留任、淘汰机制还未建立，薪酬的激励作用不能发挥。
二、战略分析——分析问题
导致企业发展出现上述问题的原因是什么？项目组通过对上述问题的深入分析，认为阻碍企业发展的深层次原因是企业的战略定位、人才以及体制和机制问题。
首先，企业缺乏对集团业务和品牌的明确战略定位。
集团组建后，企业性质发生了变化，从事业单位变为企业，市场也从过去的政府补贴为主的计划性内部市场，转变成了真正市场化的外部市场。与此同时，随着外资文化类企业的涌入，和民营文化类企业的崛起，市场竞争也变得日趋激烈。作为改制过来的国有文化集团，面临着来自内部和外部的多重压力。
企业未来的市场在哪里？
企业应该发展什么样的主营业务？打造什么品牌？
企业应该采取什么发展模式？如何构建自身独特的核心竞争力？
等等，一系列战略问题摆在企业面前。只有解决这些决定企业发展方向的重大前提问题，企业才能真正走向市场化发展的道路。
其次，企业缺乏真正的市场化运作能力，没有形成自身的核心竞争力，主要是因为缺乏高端的市场营销、创意设计和整合管理人才
根据天强公司对企业内外部资源状况的综合评估，认为企业可以利用原有的品牌知名度，向中高端市场发展。但最主要的制约是缺乏高端人才，缺乏市场营销、创意设计和整合管理方面的高端人才。因为文化行业的价值链，已从过去的“橄榄型”向“哑铃型”转变，中间的“文化生产”不再是创造价值的主要环节，前端的“创意设计”和后端的“市场营销”成为价值创造的关键。所以，高端的策划设计、市场营销人才成为行业内争抢的关键人才。另外，随着企业的市场化、集团化运作的深化，资源整合也成为企业成功的关键要素，因此，高端资源整合管理人才也成为关键。而A文化集团在上述三类高端人才方面都是缺乏的。
再次，企业缺乏高端人才，是因为内部没有建立人才引进、培养、留用和淘汰机制，而机制欠缺的深层次原因是体制的束缚
A文化集团虽然进行了“事转企”的改制，但并未从根本上改变用人机制，人才“能进不能出、能上不能下”，仍然不能真正的流动起来，薪酬水平也无法真正拉开差距，因此，造成企业真正需要的高端人才进不来，应该淘汰的人才又出不去。
这种用人机制的形成主要是受国企影响，作为企业的领导人，肩上最大的责任是企业的稳定，任何机制的松动和打破都可能会引发内部的不平衡，在决策管理方面，受限于国企体制，也很难真正的能够从对企业长远发展有利的方向进行深化改革。在这种情况下，不改变现有国企体制和用人机制，不转变人们观念，企业很难真正迈向“企业化”运作的良性发展道路。
三、战略规划——解决问题
在对企业内部存在的问题和深层次原因进行深入分析后，天强项目组为A文化集团进行了系统的战略规划，提出了“深化改革促发展，加快发展促改革”的战略指导思想，以及打造“市场化、企业化、现代化”的行业领军企业的发展目标，并提出了一系列发展策略和举措。
1、明确战略定位，规划发展方向和模式
战略定位是企业发展的指南针。根据对企业外部环境的机遇和挑战、内部资源能力的优势和劣势的综合分析和评估，我们为企业未来发展明确了战略定位，规划了发展方向和模式。根据规划，企业在五年后可以成为“市场化、企业化、现代化”运作的全国知名文化集团，并为上市做好铺垫。
2、深化改革，引入战略投资者，进行股份制改造
为了支撑企业发展战略，我们建议A文化集团引进战略投资者，进行股份制改造。一方面通过战略投资者解决企业发展的资金、管理问题；另一方面，也是最重要的，通过股份制改造，改变产权结构，通过体制的改变，优化管理机制，搭建人才发展平台。
3、优化组织体系和职能分工
组织是战略落地的重要支撑。结合企业未来战略定位、业务发展模式和方向，我们为企业设计了新的组织体系，进行了职能分工，突出了市场营销等关键职能，并建立了组织纵向分权与横向分工协作的机制。
4、完善人力资源管理机制
人才是战略落地和组织优化的根本保障。结合企业未来战略定位、发展模式以及组织架构，我们对企业需要的人才进行了规划，并建立了关键人才的引进、培养和留用机制，打破了原有的薪酬分配制度，建立了真正的市场化的用人机制，为高端人才的引进打造了良好平台。
四、战略实施——提升业绩
咨询过程中，为了保障战略具有可操作性，我们与客户方中高层领导多次沟通和探讨，并进行多方案比较，最终从前瞻性、系统性和可操作性三个维度选出了最符合企业实际的咨询方案。并在本次战略咨询方案出台后，双方就战略实施进行了深入讨论，拟定了近期战略实施推进计划和后续事项，成立了监督战略实施运行的战略委员会，制定了战略实施情况的定期沟通和检查评估机制。为战略推进实施做好了多方面工作。
到2008年底，A文化集团战略战略咨询方案已经实施了3年半时间，过程中，根据企业内外部条件变化，通过双方的沟通讨论，对A集团企业战略规划内容做过部分调整，但总体方向基本保持不变。
目前该企业产值已突破2亿元，在原来基础上翻了两番。企业引入了战略投资者，成立了股份公司，进行了股份制改造和组织架构调整，并从外部高薪引进了两位知名创意设计人才，一位高端营销策划人才和两位高管，三年中推出了多部新的文化产品，在业内打响了品牌，并受到国家领导人的高度重视和赞誉。企业发展走向了“市场化、企业化、现代化”运作的良性轨道。